Кому передать руль: преемственность как культура семьи

Кому передать руль: преемственность как культура семьи

Преемственность - это не вопрос завещания, а вопрос культуры, которую мы выстраиваем в своей семье сегодня. И чем раньше мы начинаем об этом думать, тем больше у нас функционала управления своими активами.

Есть тема, которая сейчас болит у очень многих собственников. Кому передать то, что ты построил? Своим детям? Сотруднику? Команде? И что делать, если дети говорят: «Мне это неинтересно»?

По разным оценкам, в России значительная часть малого бизнеса - семейный. Цифры называют очень внушительные. И одновременно с этим чуть ли не главное правило ведения бизнеса звучит так: никогда не берите в бизнес родственников и друзей.

Откуда эта нестыковка? Семейные бизнес-династии у нас были прерваны на десятилетия во время СССР. А вместе с династиями потерялась и культура: как вести дело вместе, как распределять роли, как передавать. Поэтому семейный бизнес у нас есть, а семейной бизнес-культуры почти нет.

Родственников брать плохо тогда, когда мы берём их просто потому, что они родственники. Многим знакомо, как собирается первый бизнес: у этого есть машина, этот в банке работает, а эта умеет считать. Вот и первая система. Мы выбираем людей на основе доверия, интуитивно «свой - чужой», а не по компетенциям. И этим же сами ограничиваем рост.

Это не профессионально и не по учебникам. Но кто вообще начинает бизнес по учебникам? Наша бизнес-среда пока на той стадии развития, когда всё происходит стихийно: что-то выстрелило, кораблик поплыл. А дальше команду приходится пересобирать, и это очень сложный клубок: увольнять или нет, как передоговариваться, как справедливо распределить роли и ресурсы. Именно с этим ко мне чаще всего и приходят.

Два слоя преемственности бизнеса

Когда собственник говорит «хочу передать дело», под этим обычно скрывается как минимум два разных запроса. И их важно развести, потому что решаются они по-разному.

1. Бизнесовый слой. У системы должен быть собственник и должен быть управленец.
2. Личный слой. Мои переживания за продолжение дела, за то, что для меня было важно. Это такое творческое обессмерчивание: кто понесёт дальше то, что я создал.

Наибольшие проблемы возникают с управлением, с первым слоем, потому что при передаче система полностью не сохраняется никогда. Она трансформируется, становится другой. И чем раньше собственник это примет, тем спокойнее пройдёт передача.

Бизнес нельзя передать как автомобиль: вот ключи, теперь ты рулишь. Вернее, формально можно, но тогда не удивляйтесь, если машина окажется в кювете на первом же повороте.

Нормальная передача выглядит как урок вождения:

1. Я рулю, а преемник сидит рядом и смотрит.
2. Мы меняемся местами: рулит он, я сижу на пассажирском сиденье и подстраховываю.
3. Я выхожу из машины. Он едет сам.

И вот здесь скрывается очень важная штука. Когда мы говорим ребёнку «вот твоё наследство», на самом деле мы предлагаем ему зайти в управление. Взять на себя работу топ-менеджера, которую мы сами делаем, будучи такими многорукими и многоногими собственниками малого бизнеса. Человек со стороны смотрит на это и чаще всего говорит: «Не, мне не надо».

И это не столько про ребёнка, сколько про устройство самого бизнеса. Отказ ребёнка - это зеркало. Если бы система уже работала без вас, с наёмными управленцами, а вы были бы просто владельцем доли, предложение звучало бы совсем иначе. Поэтому первый шаг к преемственности - не уговаривать детей, а постепенно разделять в себе собственника и управленца. Подращивать команду, формировать из неё управляющий костяк и шаг за шагом отходить назад.

Отдельный нюанс - бизнес, построенный на личном бренде. Он очень сложно отчуждаем. Отсюда и династии именно в таких бизнесах. И отсюда же многополярность: права на интеллектуальную собственность и имя скорее всего уйдут наследникам, а системой, которая на этом имени зарабатывает, будут управлять другие люди. Этим полюсам придётся договариваться, и лучше прописать правила этого заранее.

Деньги за труд: профилактика мажорства

Хорошо, скажете вы, тогда просто отдам ребёнку долю, пусть получает пассивный доход. И вот тут у многих родителей включается принцип: просто так деньги не получают. Деньги - за труд.

И это не придирка. Я вижу, как ряд известных собственников уже публично говорят своим детям: всё вам не достанется. В этом есть попытка запустить у следующего поколения самостоятельность и активность. Есть и противоположная позиция: «Я заработал, пусть дети и внуки кайфуют». Создаётся семейный фонд, выплаты, защита на несколько поколений вперед. Но и там рано или поздно встаёт тот же вопрос: какими должны быть наследники, чтобы хотя бы не растранжирить капитал?

В среднестатистической российской семье наследство часто идёт через поколение: квартира от бабушки, дача от дедушки. И есть два совершенно разных сценария:

• Человек сформировался в парадигме «я сам зарабатываю и сам организую свою жизнь». Наследство прилетает как бонус к уже имеющимся навыкам и намерениям.
• Человек с детства знает: «Мне всё равно достанется». Лапки свесил и ждёт. Это и есть мажорство — совсем другое отношение к жизни.

Поэтому фокус внимания - на воспитании самостоятельных людей. Ребёнок должен прожить ощутимое переживание: я влияю на своё благополучие. Независимо от того, есть у него стартовый капитал или нет. В семейных конституциях старых династий описаны принципы передачи капитала: он передаётся в управление только после определённого возраста и определённых успехов, когда у человека уже навыки управления.

И ещё одно. Я бы не обесценивал вклад тех, кто просто зарабатывает для семьи. «Он нам ничего, кроме денег, не дал» - так говорят те, кто никогда не сталкивался с ситуацией, когда проблему можно было бы решить деньгами, а денег не было. Деньги - это про взрослость. Взрослый человек обладает компетенциями, благодаря которым он генерирует капитал для себя и для своей семьи.

Преемник извне: профессионализм и лояльность

Если дети отказываются, естественная следующая мысль - вырастить преемника из сотрудников или учеников. Это как искать мужа или жену: должно совпасть слишком много всего сразу.

Какие мотивы будут у такого человека? На практике я вижу два крайних варианта:

• Фанатичный последователь. Смотрит на основателя снизу вверх и подхватывает дело как флаг. Лояльности много, но тут стоит присмотреться к его ценностям. профессионализму и самостоятельности.
• Расчётливый прагматик. Договор есть, ничего, кроме бизнеса. Профессионализма много, но той глубинной безопасности, которую мы автоматически чувствуем рядом со своими детьми, уже не будет.

Правда жизни в том, что искать нужно соотношение. Лояльный непрофессионал - плохо. Профессионал без грамма лояльности - тоже плохо. Линейки, которой можно измерить этот баланс, не существует. Есть опыт и есть чуйка.

Хорошая новость: к моменту передачи у собственника обычно уже достаточно опыта, чтобы чувствовать людей. Главное - отследить свои искажения. Искажение «от любви»: закрываем глаза на непрофессионализм, потому что свой. И профессиональное искажение: смотрим только на навыки и игнорируем лояльность. И да, иногда меньше всего можно доверять как раз родственникам. Родовая прошивка «свой - значит надёжный» срабатывает далеко не всегда.

Не ставить на одну лошадь

В династиях часто встречаются вариант, когда ребёнка ставят перед фактом необходимости продолжать династию и он кладёт жизнь на чужую задачу. Другой вариант - он отбивается от рук и занимается чем угодно, только не этим. А третий вариант, когда он сам этого хочет, выглядит как непредсказуемое чудо.

Мы, взрослые, можем только предложить. А у нас могут взять или не взять. И принять отказ — это тоже часть взрослой родительской позиции.

Именно поэтому в семьях с большим капиталом обычно много детей: хотя бы кто-нибудь один так или иначе станет наследником.

Но что делать, если ребёнок один и сказал «нет»? Не делать ставку на одно решение.

К моменту Х, когда решение придётся принимать, что-то из этого вызреет. И будет из чего выбирать и что компоновать. А альтернатива известна: работать на 100% до последнего дня, а дальше - хоть трава не расти. И не забываем честный вопрос: никто из нас не застрахован от периода беспомощности. Кто тогда будет управлять капиталом?

Это вопрос культуры, а не психологии

Преемственность - это не психологический вопрос. Это вопрос культуры и традиций. Психологические проблемы есть у всех, и с ними, благо, есть кому работать. Но вектор задаёт культура - именно она определяет границы нашего мышления.

Семьи, где капитал наследуется поколениями, давно знают ответы. У них есть семейные конституции, где прописано, как наследуется, как вкладывается и кто управляет. У нас таких семей крайне мало. Зато много тех, кто строит капитал в первом поколении, и часто поздно - после 40–50. Эти люди первыми сталкиваются с вопросом передачи бизнеса именно тогда, когда его уже надо решать.

Почему многие об этом не думают заранее? Много лет будущее было настолько непредсказуемым, что гораздо безопаснее было жить сегодняшним днём. Когда не закрыта базовая безопасность, сложно думать категориями поколений. И в то же время есть эволюционная лестница взросления, и финансы - лишь косвенный признак того, на какой ступеньке человек находится.

Но вот что принципиально. Большинство людей планирует жизнь изнутри обстоятельств, которые есть. Долгосрочная стратегия опирается не на то, что есть, а на то, что я хочу построить. Это уже не приспособление к реальности, а влияние на неё. И без людей, которые так думают, реальность скорее деградирует, чем выстраивается сама.

Культура складывается одновременно сверху и снизу. И снизу - это мы с вами. Организуйте что-то у себя в семье, и это увидят знакомые, соседи, родственники. «О, у них интересно устроено, давай и мы так». Именно так и формируется культура преемственности - стратегического отношения к ценностям внутри семьи.

С чего начать сегодня

Самое важное - вообще начать об этом думать. Не для того, чтобы делить шкуру неубитого медведя. А потому, что чем раньше мы что-то видим, тем более это управляемо. Вот что я предлагаю сделать прямо сейчас:

1. Запишите ответ на вопрос: как бы я хотел, чтобы было в будущем: кто будет управлять тем, что я создал. Из этого ответа дальше следует последовательность шагов.
2. Разделите слои. Что из этого про деньги и систему, а что про ваше личное продолжение?
3. Отнеситесь к этому как к проекту. Постройте несколько альтернативных сценариев и двигайте их параллельно.
4. Воспитывайте самостоятельность, а не наследников. Деньги - за труд, капитал - в управление тем, кто уже умеет управлять.
5. Пропишите договорённости. В хорошем партнёрском соглашении всегда есть пункт «а что будет, если со мной что-то произойдёт». Если у вас такого пункта нет - вот и первая задача.
6. Привлеките специалистов. Медиация, модерация и юидическое сопровождение процесса передачи.

Есть элемент стратегического мышления, доступный каждому на любом уровне капитала: причинно-следственная связь. Вы жалуетесь, что вокруг грязно? Начните убирать за собой. Это и есть маленькая стратегия: у меня есть образ будущего, и я сам начинаю что-то делать или перестаю. То же самое - в семье, в команде, в сообществе. То, как я сегодня выстраиваю свою культуру, будет влиять на то, что вокруг меня через 10, 20, 30 лет. Хотите другой культуры в стране - начните с культуры в своей семье. Она не сложится сама по себе.

...

Автор статьи: Артём Крупнов, кандидат медицинских наук, психотерапевт, основатель пространства терапии «ЗАНОВО» и центра «Счастливые люди», практик быстрого выхода из кризиса