Интактная команда: почему это больше не роскошь
Россия входит в десятилетие, у которого нет аналогов в новейшей истории. По данным Минтруда, к 2030 году кадровый дефицит составит 3,1 миллиона работников, а численность граждан трудоспособного возраста уже сокращается и к 2030 году может упасть ещё на 23%. Безработица опустилась до исторического минимума с 1992 года: предложение рабочей силы практически исчерпано.
В этих условиях компании, которые продолжают выстраивать команды по пирамидальной модели, сталкиваются с тем, что люди уходят. Зарплаты уже на пределе и не мотивируют. Они уходят, потому что не чувствуют себя на своём месте. И тогда работодатель снова ищет, снова адаптирует, снова теряет.
Интактная команда решает именно эту проблему. Но мало кто понимает, что она из себя представляет и как её создают.
Пирамида и круг: в чём разница
Большинство команд в России устроены пирамидально. Пирамидальная иерархия - древний механизм, который тысячелетиями обеспечивал стабильность социальных групп. Вся ответственность на лидере, чёткие уровни подчинения, понятные команды. В стрессовых ситуациях любая группа инстинктивно тянется к пирамиде, потому что она даёт ощущение стабильности и функциональности в кризисной ситуации.
Но у неё есть фундаментальное ограничение: она статична. Перестройка пирамиды - всегда кризис, потому что меняется вся система сразу. И обновление в ней возможно только через текучку кадров.
Интактная команда устроена по принципу круга, а не пирамиды. В ней тоже есть иерархия, но динамическая. Лидер меняется под задачу: основной лидер может оставаться в тени или время от времени выходить вперед, и лидеры следующих уровней чередуются с ним в зависимости от того, кто в данный момент наиболее компетентен под конкретную задачу. Обновление происходит не через замену людей, а через смену ролей. Команда перестраивается, не разрушаясь. При этом в такой команде высокий уровень взаимозаменяемости на случай форсмажора.
В пирамиде структура первична, люди вторичны. В интактной команде люди первичны, структура подстраивается под них и под задачу.
Важно, чтобы участники такой команды базово были готовы к тому, что любой из них в какой-то момент может взять лидерскую роль. Это требует психологической зрелости, которую нельзя предписать. Психологические подростки (люди, которые ищут чёткого лидера и нуждаются в правилах как в символе безопасности) в интактной команде не приживаются. Им там тревожно. Интактная команда - это команда людей, способных нести ответственность без постоянного внешнего контроля.
Что держит интактную команду вместе
В пирамидальной структуре команду держит лидер. Уберите его и структура рассыпается.
В интактной команде главный объединяющий элемент - общая миссия, которую все участники сделали своей. Не просто знают о ней, не просто согласились на словах, а действительно работают ради неё, у них есть для этого собственная мотивация. Если лидер выпал из проекта (заболел, уехал, оказался в форс-мажоре), команда продолжает работать, потому что стоит на энергии общего дела, а не на энергии одного человека.
Люди, способные разделить общие идеи настолько глубоко, сегодня редкость. Большинство на первых порах кивают, а в процессе выясняется, что личное признание их заслуг или заработок важнее общего дела. Именно поэтому интактная команда собирается через практическое проявление ценностей, а не через декларации. Человек говорит, что разделяет ценность честного партнёрства - проверяем, как он ведёт себя при заключении контракта, при распределении прибыли, при возникновении конфликта. Ценность либо проявляется в действии, либо её нет.
Второй элемент, который удерживает такую команду - это распределённая ответственность. Каждый участник вносит вклад в развитие проекта, и если кто-то начинает вкладываться меньше, дисбаланс ощущается остро и быстро. Это создаёт внутреннее давление, которое сильнее любого внешнего контроля. В пирамиде за исполнением следит начальник. В интактной команде за вкладом каждого следит сама команда.
Роль ведущего: другой набор навыков
В пирамидальной структуре лидер раздаёт команды, контролирует исполнение и обеспечивает ресурсы. Он родительская фигура: даёт и наказывает.
В интактной команде функция лидера - координация процессов. Он не кормит ресурсами и не выписывает наказания - это делается совместно. Он стимулирует группу к тому, чтобы она сама организовывала ресурсы и принимала решения. Его власти при этом, конечно, больше, чем у остальных, потому что именно он создал проект, финансирует его и несёт наибольшую ответственность. Но эта власть осуществляется через создание условий взаимодействия людей в команде, а не через приказы.
Это означает принципиально другой набор навыков. Ведущий интактной команды отслеживает групповое поле: замечает, где в группе напряжение, кто сейчас перегружен, а кто выпал из общего процесса, где назревает конфликт и где появляется синергия. Он считывает индивидуальные фигуры внимания каждого участника (то, чем конкретный человек занят прямо сейчас внутри себя) и умеет создавать из них общую групповую фигуру, в которой каждый чувствует себя на своём месте.
Вот что это значит на практике. Два человека в команде берутся за одну задачу и начинают конкурировать. Ведущий, не умеющий читать поле, пытается разделить задачу или сгладить конфликт. Ведущий, который видит, замечает, что у одного сейчас в фигуре внимания точность, а у другого скорость, и даёт каждому ту часть задачи, где именно его качество сейчас нужно. Конкуренция становится сотрудничеством, потому что каждый оказался на своём месте.
Именно это умение решает проблему, которую не решает никакая система мотивации. Человек, который чувствует себя на своём месте, не уходит, потому что то, что он делает здесь, совпадает со смыслами его деятельности, его реализации.
В условиях кадрового голода это становится самым ценным, что может создать руководитель или групповой ведущий. Конкурировать за людей зарплатой бесконечно невозможно. Конкурировать средой - можно. Но среду создаёт конкретный человек с конкретными навыками.
Почему этому нельзя научиться по книге
Интактную команду нельзя выстроить по инструкции. Прочитать о групповой динамике и знать этапы развития группы - недостаточно. Ведущий, который знает теорию, действует по плану. Ведущий, который умеет видеть поле, действует по тому, что происходит прямо сейчас.
Разница между ними видна в момент, когда в группе что-то пошло не так. Первый ищет ошибку в структуре и продолжает план. Второй останавливается, считывает, что изменилось в поле, и перестраивается - как шкипер, который чувствует смену ветра раньше, чем она отражается в показаниях приборов.
Эта чувствительность формируется только в живой практике, когда ведущий снова и снова оказывается в реальной группе, получает обратную связь, сталкивается с тем, чего не ждал, и учится замечать то, что раньше проходило мимо. В нашей программе «Мастерство ведения тренинга» мы обучаем этому искусство в формате ведения учебной группы, где каждый участник становится ведущим. Каждый год мы обучаем руководителей, преподавателей и ведущих различных групповых процессов искусство работать с группой в интактном режиме.
...
|
Автор статьи: Нина Рубштейн, психолог, гештальт-терапевт, супервизор, преподаватель психологии, ректор Новой Русской Школы психологии, главный редактор интернет-журнала «Русская психология» |